2024年，宁高宁去公园买票，售票员看着他说，你不用买票，你就直接进吧。宁高宁一惊，过了60岁竟然公园都免票了，人生的一个循环就过来了。

退休之后，没有了外界附加的title，反而更加的回归自我，回归人的本质。

1986年，宁高宁从美国匹兹堡大学毕业后来到中国香港，进入华润从基层做起。1999年41岁的宁高宁被任命为华润集团总经理，到2005年离任时，华润集团不仅实现了资产、营收和利润的跨越式增长，而且完成了从贸易到实业的根本性转型。此后，他把中粮、中国中化、中国化工也带到了世界500强的高度，被称为“中国的红色摩根”。

他有一个“老虎论”， “大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”通过并购重组，把企业做大做强，进入多元化的领域。

2005年他到中粮，把“中粮中层管理干部大会”改为“中粮经理人年会”，在国企体制内推行职业经理人制度。他认为“人是管理的全部”。这很接近德鲁克管理学的本质——讲人的积极性、创造性和效率。

2016年他转任中化，操刀完成了举世瞩目的“两化合并”，并提出“科学至上”，将中化从一家贸易型企业彻底转型为科学技术驱动的创新型企业。他说中化有着更巨大的发展潜力，因为化学是创造新物质的学问，创造才是生命之最。

宁高宁和腾讯新闻《创变者》说，他正在写作，再次系统性地回顾和思考自己的职业生涯。“在没有框子的束缚下把过去的事重新反思一遍，你会觉得过去什么都没搞懂，那时候怎么会这么想？”

“时间点不一样，视角不一样，可能答案都不一样。” 宁高宁说。

近日，腾讯新闻《创变者》栏目就其过去的经历、大公司治理、如何用人、AI等热点话题对话了第十三届全国政协常委、中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁先生。

以下为对话实录：

腾讯新闻《创变者》：刘慈欣在《三体》中有一句话说：“60岁和16岁都是最好的年纪，因为60岁已经没有四五十岁的负担，七八十岁的迟缓和衰老还没有来临，所以像16岁一样美好。”2022年你退休的时候写了首诗《老了的美好》，你现在有16岁的感觉吗？

宁高宁：事实上，我觉得还是不一样的，因为思想是不一样的，内容是不一样的。60岁可能会经验多，会有很丰富的经历，我觉得比16岁轻松，可能要更好一点。

腾讯新闻《创变者》：比16岁还好？

宁高宁：那肯定啊，我觉得那是最宝贵的、最好的时光。那天我去公园、去买票。售票员说你不用买票，你就直接进，说是过60岁就直接进了。我跟我老婆讲，一个循环就过来了。这个循环的提醒，竟然是一个公园的售票员告诉我的。我还是觉得很震撼、很感慨的。

你有时会把过去的经历，过去的思考也好，过去的错误也好，过去的人也好，你会发呆似的重新、没办法停止地去想一遍，会想得笑起来。

在一个没有负担、比较轻松，也没有框子的情况下把过去的事重新反思一遍。你会觉得过去什么都没搞懂，没搞懂怎么还搞过来了？那时候怎么会这么想？我觉得这是一个很美妙的时刻。

腾讯新闻《创变者》：我看有些人60岁又重新出发，比如像王石、李小加等他们又重新开始创业，你有没有也规划自己的第二人生呢？

宁高宁：我知道，我和他们都挺熟的，但实际上我不会再去做一些商业性的东西了。我觉得如果重新出发的话，那不是又重复了嘛。人最主要的还是去尝试新的，或者是去创造一个东西。我还是希望能够再把这种经历的东西、思考系统地写下来。

从你年龄的理解能力和对生活的联系程度，感受会不一样。因为角度不一样，可能答案都不一样。

腾讯新闻《创变者》：我看到有一些企业家60岁之后，还能挑战自己，去尝试新东西，还能给人惊喜。以前可能有外面强加给你的title，其实到60岁的时候更加回归自我，暴露自我？

宁高宁：就是少了一些原来的组织、原来的社会、原来的工作环境给你的压力吧，也不能完全摆脱，但是会少一些，然后你可能会有一个新的思维的方法。有的人可能到80岁还保持这种童心、好奇心，和不断的去学习新东西，不断的去否定自己，或者是不断的去把自己过去做的事情有一个重新认识，这还是很有意思，我觉得是最美妙的一种享受。

腾讯新闻《创变者》：你的职业生涯，正好覆盖了中国经济增长最快的40年。1978年，那时候中国的GDP是380多，到现在是8.5万，40年涨了200多倍。你能不能分享几件对你触动特别大的事？

宁高宁：这个就很多了。比方说恢复高考改变了我们整个一代人、一个国家，一直到今天。这个对我们实在太重要了。

我是在1986年到了中国香港，到了华润，那时候的深圳还是个很小的地方。

那时候比方说外汇券，都是我们那代人当时经历过的东西。

比方说在公司层面，公司第一次去做上市。华润集团早期就因为有人去买股票被处分过的，现在竟然自己也要去上市，你说这个差别有多大？

腾讯新闻《创变者》：你经历过很多经济危机，比如说1997年-1998年亚洲金融危机，2001年到2003年世界互联网泡沫的破裂，2008年美国次贷危机。有没有经历过一些惊险时刻？

宁高宁：1997年、1998年亚洲金融危机，冲击中国香港也比较厉害。那个时候华润在香港的投资也很大，房地产当时跌了60%。卖了楼花了，人家退订了、不买了，打官司了，公司财务现金流有问题了。当时华润银行被挤兑了，就是各类财务的压力，不单单是公司盈利发展的问题，还有市场的变化的问题。

但还没有到致命的时候。因为我们还是有一定的安全系数在里面。但实际上对业务、对战略、对财务的冲击还是很大的。从公司来讲，一直是面对所谓对危机的布局的，会觉得这个危机实际上差不多十年左右就会来一次的。

腾讯新闻《创变者》：你觉得它的本质是什么？

宁高宁：本质是一个货币问题，是个金融问题。因为在“布雷顿森林会议”之前，就是在70年代之前的时候，危机是生产型的，比方说生产产品过剩了，牛奶要倒到河里去了，当时我们讲1933年资本主义金融危机牛奶倾倒。

后来我们不讲经济危机或生产危机了，我们只讲金融危机了。为什么？因为美元和黄金脱钩以后，就是这个货币的发行就变成了中央银行的事情了。货币发行了，刺激了，而生产力没有随之提高，它就一定会带来货币供应量的过剩，它就会带来所谓资产的泡沫。这个资产泡沫慢慢升值以后，越来越带来资产的成本。

再加上国际化的商品流动、货币转换就更复杂了。但是本质还是一样的，本质还是所谓金融手段的产品脱离了金本位以后，它（危机）变成了容易扩大的东西。几次金融危机全是这样的。我们上学的时候是经济危机，现在叫金融危机了，几乎没有人叫经济危机了。

腾讯新闻《创变者》：以前做公司的时候有没有晚上睡不着觉的时候，因为什么事让你睡不着？

宁高宁：少，有那么一两次，比如说1998年，在中国香港，刚才说灏景湾，房子卖了，价钱跌了，跌了一半。买楼的人有一个工程师，说你这个楼地基有问题，他是不想买这个房子了。但他说地基有问题，说地基没有打到岩石，这个楼将来会斜。香港当时（相关管理部门）叫屋宇署，他们找到屋宇署去闹。

那个时候一天到晚上，屋宇署测桩，几乎在香港电视直播，过几分钟就来一个新闻，测得怎么样了。他在一公里以外把钻头打下去，带镜头的钻头，一直打到那个桩，探测这个楼，60几根桩，是不是打到岩石了，香港一定要打到岩石，海底下就是岩石。我们就等着，那一晚上确实没睡着觉，很紧张，如果没有打到岩石，问题就大了，那个楼已经卖掉了。

到现在过了30多年了，那个楼还好好的。

腾讯新闻《创变者》：你带的几家企业都是大央企，它像一艘轮船一样，有规模化优势，遇到危机的时候，有致命的时刻吗？

宁高宁：我觉得这也是多元化企业的一个好处，它应该没有致命的时刻，但也有比较紧张的时候，资金比较紧张，或者整个市场本身的波动，让你很难去应付，也有这种时刻。但是刚才我前面讲了，实际上从一个多元化的企业会有不同资产的组合，有波动性比较强、风险性比较高的，也有收益性低一点但比较稳定的，它就变成一个组合。

腾讯新闻《创变者》：专注，极致。

腾讯新闻《创变者》：你经历过很多的科技时刻，以前有一句话说，“没有人类史，只有科技史”。每一次经济高速增长的时候，是一个科技的历史时刻。比如说互联网元年、iPhone时刻、AI元年等。哪个时刻让你清晰看到了这个时刻来临时候的历史方向？

宁高宁：比如AI会根本改变商业文明基本的原则吗？我目前也看不太清楚。实际上，我觉得当你应对变化的时候，你必须坚守这些商业的基本原则。为什么一个巧克力糖果卖了50年，它还是市场份额第一？我觉得这里面变与不变之间，还是有一个度的。用变化的技术和能力，来服务不变的一种目标和原则，可能这是我们应该遵循的。

腾讯新闻《创变者》：你觉得这个做了50年的糖果店它坚守了什么商业原则呢？

宁高宁：很简单，质量第一、客户第一，成本又低，东西又好，就是又好吃又便宜。因为它的专业，它的技术，它的用心做到这一点了。食品也是一样，食品分三个维度，一个是口感，一个是成本，一个是营养，三个有一项就赢了，要做到两项就不得了了，要是三项都有的话，就世界无敌了。那么我觉得这是一个商业的基本原则。

这个基本原则是根本性的东西，这个东西不是什么高科技、奇妙的东西，它就是一个基本的原则。也是一个商业文明、中国企业进步的过程。

腾讯新闻《创变者》：说到商业文明，包括契约精神吧？在改革开放前二十年的时候，在摸着石头过河的时候，很多企业做法可能是超越规则的，但当一个市场规则相对稳定，有规范的时候，其实企业是应该坚持这种契约精神的？

宁高宁：契约精神是其中之一吧，作为契约精神就是你说话要算数，签合同要算数，这个都是商业文明里面最基础的东西。不管你是做高科技的也好，是低科技的也好，我觉得这是基本的东西。

腾讯新闻《创变者》：美国“七姐妹”公司——苹果、微软、谷歌、亚马逊、Meta、特斯拉、英伟达，他们的总市值是90多万亿，A股所有公司的市值也是90多万亿。我们的好公司怎么成长起来呢？

宁高宁：中国和美国公司市值的差别，可能就在技术公司。中国的改革开放才40来年的时间，那么中国人搞公司也就几十年，不可能马上就追上他。但是呢，中国如果提供一个土壤环境，在生产关系上做调整，使得这种创新性的公司更有这个土壤，包括政策性的支持，金融性的支持，也包括理念和价值观的支持，和代表一种社会发展方向的一种支持。这样的话才会慢慢培育起好的公司。

这就是一个过程吧。实际上全世界只有一个硅谷，它是在特定的历史环境、人文国度、制度、人种和金融环境配合出来的。他们的市盈率都在几十倍以上，都在30倍到50倍之间吧。那我们市盈率在10倍之间，同样差不多的公司，成长性也不差的公司，但是市盈率很低，那么它就变成市值就小了。我们国家要能够屹立于世界民族之林，领导一些人类技术进步的话，那我觉得还是还需要很大努力的。

腾讯新闻《创变者》：思维上的突破是什么？

宁高宁：那天我在北大，春天了嘛，我说你们中有多少人，有兴趣去发现在北京某个树上有一个小昆虫是过去没有的？这东西就是对这个世界的探索的问题。可能有人认为，我要发现那个过去没有被发现的小昆虫，或者我探索了一个东西出来，比这一辈子赚钱还重要。可能我们更需要这种冒险和探索的精神，就是在这个所谓荣华富贵以外，还能不能找到一种新的价值观，一种新的自我实现的路径。

腾讯新闻《创变者》：所以他的目的，有时候决定了他的境界，这个境界又决定了这个企业能做多大或者走多远？

宁高宁：这种探索精神吧，冒险的探索精神，这是企业家精神非常重要的一点，冒险和探索的精神。可能不计短期的一个金钱回报的精神，说起来很容易，做起来很难的。

腾讯新闻《创变者》：你带了四家央企，每当离开一家的时候，公司仍然在高水平上运转。你留给这家企业的是什么？

宁高宁：我觉得最主要的还是一个企业的理念和价值观，团队的一种共识吧。第二个也有管理本身的一些原则，这也是我到现在没太想通的一点，（我离开后）这个组织怎么还在发酵，还在往前走。过了十几年以后，远远超出当时我的想象，他们的热情不减，动力不减，我相信还是在当时形成的一个这样的原则。这个东西呢，被大家接受了，而且也受益了。

腾讯新闻《创变者》：怎么描述这个原则？

腾讯新闻《创变者》：这个可以叫公司的一个恒定性法则吗？就像以前亚马逊的贝索斯说过，说每天都有很多人问我，未来五年到十年变化的是什么，但是很少有人问我不变的是什么。

宁高宁：对，我们这个基本的原则适用于任何的人，而且适用于任何的场合。

腾讯新闻《创变者》：你带的四个大公司：华润、中粮、中国中化、中国化工，它的业务条线都非常庞杂，然后又有非常多的子公司，面对的事千头万绪，每天你要抓的最主要的几件事是什么？

宁高宁：我可以说很忙，因为脑子没有放下来；我也可以说没那么忙，因为我不需要每个地方都要去。但是你主要抓什么东西？董事长只是个角色，大部分的东西不是我一个人抓的。中化有人给我讲，他们说我看宁总也不忙，他也不纠结，说他挺潇洒的。我说这就是我追求的境界。为什么呢？从我自己来讲，必须把握这个公司大的战略、文化、组织结构、评价体系。公司的文化和队伍呢，他自己就变得比较成熟了。

腾讯新闻《创变者》：不需要你在一些会上？

宁高宁：我有一张照片，很有意思，就是中化开会以后，开了三天三夜，讨论了两化合并，完了之后大家说照张相。我一看人还没来齐，就回去酒店换身衣服，等我回来他们照完了。他们说董事长不在啊，没看到他，没注意。他们不会有人在意不在意我照这张相的。

腾讯新闻《创变者》：甚至他们知道你不会介意？

宁高宁：我反而很高兴，我觉得他们不需要我的。后来等我跑过来，他们说董事长来了咱们再照一个，很快照完就散了。你看到那个相，我也不是站在前面，也不是站在中间，我是站在侧面、背后，我在最后招个手照了一张。后来他们老拿这张照片开玩笑，说不知道我在哪。

实际上就是你在团队里面的作用，你只扮演了你一个角色的作用，它只是在最需要一个最核心角色的时候，你要发言的，这是个责任。中国的企业里面，可能也是需要这么慢慢去做调整的。因为中国基本上是官本位制度比较多，那董事长不得了，就是他说了算，公司所有人都围着他。他不光在公司说了算，在哪都是他最大。那么你要做一个创新与活力的组织的话，我觉得不应该是这样的。

腾讯新闻《创变者》：你经常提到过人感，它像个玄学，人感是直觉吗，你见人第一面用人感的话，如果这个人你用了两三年，还能用人感评判这个人合适不合适吗？

宁高宁：这个不是玄学，我觉着这是一个判断力吧。人感，就是说选人，你对人有感觉，你对别人的感受有感觉，你对这个人的预期有感觉，你对他的特点和潜力有感觉，而这个感觉呢，不能要太多的时间。

另外，如果接触两三年了，还有没有感觉？有。领导人反过来要带动别人，你还要感人，要感动人、感化人、感召人来和你一起走。领导力，所谓董事长也好，总经理也好，哪怕一个小经理都是一样的，要有领导力。有人说这个领导力主要就是讲战略、眼界、前瞻性、承担责任。当然，又有组织，又有前瞻，又承担责任那是最好了。

我之所以说这个事情，因为我犯过很多错误。

腾讯新闻《创变者》：你能说说这些错误吗？

宁高宁：那太多了。比方说在中粮的时候有好多次，时间长了，因为有些人他们还在，我就不说具体名字了。你觉得他做得很好，做得好以后你就提拔他，提拔到一个位置，就做得不好了。你没判断好他当时做得好是为什么。开始我认为他有潜力嘛。那不行，再换。最难的是什么？最难的就是你把你提拔的人再换掉。

腾讯新闻《创变者》：就是预判这个人能把事做成，他的成长还要有稳定性，持续性？

宁高宁：对人的预期，预判，是那种比较爱探索、爱学习，比较有热情，比较团结大家的这种人，他还要很执着，有着这种特质的人。

腾讯新闻《创变者》：你的管理体系中很重要的一条，就是“人是管理的全部”，这一条是什么时候形成的？怎么理解呢？

宁高宁：这个“人就是管理的全部”，实际是到了中粮以后才说的，这个话说了以后呢，可能北大人力资源的光华管理学院的教授，就把这句话写到课本的封面上去了。为什么“人是管理资源的全部”呢？所有的管理都是人。说到财务，说到战略，说到产品啊，那都是从组织开始的，我们都假设有组织的。

你看德鲁克的管理学，他讲的就是人，他没讲别的，他基本就是讲组织、讲人，讲那个体系，讲那个创造、创新，那么基本上是人的积极性、效率和创造性。

腾讯新闻《创变者》：我看你非常乐意去尝试新东西，也用ChatGPT。你会搜战略吗？如果他给你一个答案，你会认同它吗？

宁高宁：我搜过很多次，各种版本都搜过“战略”这两个字。我说战略和执行应该怎么来做？就等了很长时间。它说这个太烧脑了，说我只能回答两千字、一千字以内的问题，这个问题回答不了。

因为它是生成式的。如果它告诉我战略没有用，或者说战略应该怎么来做和别人说的不一样，我觉得这个AI有想法了。

腾讯新闻《创变者》：我觉得AI发展到更高的阶段，AI会成为一切的入口。比如你对着手机说一句：我下周四要去上海参加一个商务会议。给它一个语音指令，它就像一个私人秘书一样安排好一切。

宁高宁：有可能，对，能做最佳的安排，我相信这个是需要时间的，就像一个自动驾驶一样，它不是车的问题，它是路的问题。比如现在这个路，自动驾驶就驾驶不了，我相信这是个难处吧，反正这个探索很好。