虽然有很多人不喜欢理想汽车创始人李想，但不可否认的是，李想是中国新能源汽车产业中最具战斗力的企业家之一。

在与一众强有力的竞争对手的竞争下，理想汽车不仅月销量长期排名第一，还凭借多个爆款车型，站稳了20万人民币以上的中高端市场堪称中国造车新势力中最成功的企业。‍‍

决定一家创业企业成就的最关键要素便是创始人，理想汽车亦是如此，其取得上述成绩背后，离不开李想的一些独到之处。为了帮助读者更好的理解理想汽车的成功根源，《砺石商业评论》专门梳理了李想创业以来的100条关键思考，包括他的人生成长、创业经验、战略、经营、产品和企业管理等各个维度，以飨读者。

一

关于人生成长

1.成长对我很关键，是我非常重要的内驱动力。每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。

2.我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。

3.我没有退路，我不可能失败了以后再去找份工作，因为我从来没给别人工作过。

4.人因痛苦而改变，因受益而坚持。

5.把握时机也是一种能力，而不是碰运气。

6.我活着是为了掌控自己的命运，挑战成长的极限。成长和挑战是关键。所以我一定会选择最大的行业、难度最大的领域来做，并拿结果来验证。

7.复盘是我从小就养成的习惯。我在高中的时候就发现复盘的收益特别大。我一直认为我们小时候学作文的“总-分-总”是一个特别好的（复盘）结构：第一个“总”相当于提出来你要解决的问题。“分”就是怎么去解决问题，第二个“总”是复盘到底有没有解决问题。

中间“分”其实容易解决，但前面你提的问题到底是不是真实的问题，是一个挑战。还有后面你要验证你这个过程有没有解决问题，也是个非常重要的挑战。（2023年，李想在得到开课分享自己的创业和成长心得。）

8.对我自己而言，最可怕的就是两件事情：一，不知道自己不知道；二，不能实事求是。（2024年2月，李想接受媒体采访，同年理想汽车成为中国第一家年营收突破千亿元的造车新势力企业。）

9.当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标去付出和努力。真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。

10.我在（理想）全员推广《高效能人士的七个习惯》这本书，希望它可以帮助我们每个人成为一个真正的成年人，能够切实地为自己的选择负责，为自己的行为担当，明白做事的分寸和自己行为的尺度，做自己人生的主人。（2019年4月至7月，李想在4个月内亲自为员工进行了十五期的培训课程。）

11.2008年那次危机，是我真正的成年。我描述一个人成年的三大标志：

(1)知道如何去学习成长；

(2)知道自己想要的是什么，知道自己可以放弃和妥协什么，也知道自己的责任了；

(3)知道如何与别人协作，共同成就，共同获利。

12.提高认知是我人生中最关键的收获。

13.创业20年，我经历了五个认知楼层。回过头来看，每一层的认知都是天壤之别，以及无比的幸运。只有到了更高一层，才可以更好地看到低楼层的问题。（2019年2月，李想在微博发文分享自己创业20年经历的5个认知楼层。）

14.成为一个优秀的人。（高三创业做泡泡网时）我每天把工作排列重点，只做那影响90%结果中前3件的重要事情，剩下的问题选择忽略，不被问题牵着走。把大的问题看做机会，不断地达成阶段性的目标。到2004年，泡泡网一年有2000多万的收入。

15.成为一个优秀的管理者。从汽车之家开始，我注重管人了。我带着一群人作战，目标清晰，聚焦于每一个关键的事情。2008年，我27岁了，汽车之家的流量做到第一。

16.成为一个优秀的领导者。我知道了什么是更高级别的管理：领导者不需要自己什么都会、都擅长，而是如何找到更多优秀的管理者，并帮助他们不断的提升，提升自我的认知、协作的认知、管理的认知。我知道了如何建立使命、愿景、价值观及其重要性。

17.成为一个顶尖的领袖。2018年我才认知到的这一点。一个顶尖的领袖必须能够给团队清晰的使命、愿景和价值观，做好组织的建设，找到关键的领导者，充分发挥团队的每个人的价值，不断成长，认知自我，认知协作，认知管理。我才刚开始，还没有任何实际的结果。在“红海”的智能电动车（领域），这是我唯一能够胜出的机会所在。

18.人和人之间的差别是信息获取的能力和信息处理的能力。

19.当发现各种各样的问题层出不穷的时候，你真的要去思考一些哲学层面的问题。它最大的好处是帮你跳出来看待这些问题。否则你会很痛苦，痛不欲生。

20.为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我的核心，但是我仍然会和他一起工作。

21.当能看到全世界各种各样先进工具、先进管理方式的时候，其实我看到的不是复杂，而是丰富。如何把复杂变成丰富，这些全世界最厉害的企业、最厉害的组织是怎么做的，这是我学到的。

22.人和人之间最大的差距是对先进工具的使用。有人光脚走，有人骑车走，有人开着车前行，让自己成为一个开着车的人，哪怕对方是博尔特，你也一定跑的过。

二

关于创业经验

23.如果没有把握机会，创业再努力也没有用。当时退学创办泡泡网，是我这一辈子作出的最好的选择。

24.2000年我第一次创立泡泡网时，没什么难度，不需要有什么本事，只要有点特长就好了。我会写文章，我特别了解用户需求，就够了。为什么？那是互联网从0开始蓬勃爆发的时代。相当于我就是个地痞流氓，但是我比较幸运，我跟上了哥伦布那艘船到了美洲大陆，上了美洲大陆，你随便圈（地），圈到就是你的。当时我犯了无数的错误，但是企业仍然能很好的发展。

（2004年）做汽车之家的时候，难度就高许多了，要非常专业，要具备管理性，光靠泡泡网原来的创始人一起是远远不够了。虽说难，但当时汽车之家还是赶上了移动互联网的红利，我们是最早做手机app的，当别人没反应的时候，我们就开始来做了。

今天不一样了，如果你想做PC互联网或者做移动互联网，你面对的是BAT或者TMD这些（互联网）巨头，今天的创业和以前难度完全不一样。

25.先做到60分，再去做100分。

26.一个企业遇到的最核心问题是从你不知道自己不知道，变成你知道自己不知道。

27.创始人需要具备的五项特质：

(1)学习能力是第一重要的。学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。

(2)自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，自信最核心的一个原因是对自己的认知，自己想要什么，知道自己能放弃什么。

(3)搞清战略方向。越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。

(4)坚持。如果不坚持，什么都白搭了。

(5)要分享利益，懂得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。

28.把控好创业节奏是对创业者和一号位最核心的一个能力要求。

29.规模小的时候，速度就是效率，规模大到一定程度时，质量就是效率。

30.从0到1的验证期，千万不要搞什么试一试，要么全力以赴做成，要么早点去死。

31.不相信以少胜多，我在每一场仗上，投入都比别人多。

32.汽车之家是唯一一个没有美女图片的网站。只要你做的产品够好，其实可以不需要这些东西的。

33.假如一个事情比别人多付出5%的努力，就可能拿到别人200%的回报。我觉得这十年能够坚持（365天更新内容）下来的，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，就打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。（李想总结汽车之家的创业经验。2005年李想创办汽车之家，2008年汽车之家成为汽车垂直类网站的第一，年营收达到5200万元。）

34.20%毛利率才能保证企业长期健康发展。

35.2008年的时候我们遇到过经济危机，当时汽车之家发展速度非常快，大概是上年收入的7到8倍，但是广告有6-9个月的账期。当时赶上经济危机的时候，我们现金流就断掉了，非常痛苦。理想汽车从2020年正式交付到今天（2023年），我们的现金流永远是正的，这背后是对效率的追求。

36.2008年我得到一个认知：一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识x智慧x信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富。世界是公平的，如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。这三个纬度都有非常有效的方法论。2008年前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我去关心智慧和信任的时候，发现我的责任范围是完全不一样的，成长的空间可以扩大一万倍。（2008年爆发的华尔街金融危机，汽车之家的现金流很差，一度断掉。）

37.2008年前，我认为公司产品做好，公司经营效率高就行了，资本运作之类的都是胡来的。后来，我发现资本是一个企业另外的50%，经营只是其中的50%，它们同样重要。

38.第一次创业的时候，我非常在意控制，我比任何员工都努力，我要控制一切，变成每一个领域的专家。做汽车之家以后，我想明白了两个事情，一个选对市场，另一个是忘记我自己，谁能做的最好谁就上，我不去控制一切，这样每个人都是自我驱动的。当时我招聘的毕业生几乎都在汽车行业里做到了副总裁之类的位置，还有很多人自己创业了。通过这种方式来改变这么一帮人，也改变了我自己。（2017年李想在混沌学园的分享。）

39.一次没让我们死亡的战略失败是非常重要。理想汽车的创办是由一个战略失败开始的。

40.创办理想汽车，必须准备好二十年的路。通过第一个十年的积累和经营达到：(1)持续成长的团队；(2)持续升级的系统；(3)持续改善的产品。当第一个十年获得进入自动驾驶时代的参赛资格时，才能参与到第二个十年的自动驾驶竞争中去。未来才有可能成为万亿美金的企业。

三

关于战略抉择

41.战略的核心就是取舍。

42.牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。

43.汽车行业的门槛高是一个假门槛。过去没有外来者竞争的时候，没有什么问题，当有外来者竞争的时候你会发现，原来那些所谓的壁垒，是拿钱堆出来的，不是拿实力堆出来的。所以这个行业可突破的地方还是很多的。（2020年，李想在媒体对谈中的分享。）

44.智能电动车会是智能互联网时代最重要的载体。智能电动车是一个充满传感器的智能终端，向外是一个空间，向内也是一个空间。一辆智能电动车能覆盖20000立方米的空间，一辆车走在路上能够让20000立方米的空间数字化。智能电动车把20000立方米物理空间数字化后，再用人工智能进行决策和处理，再反过来影响物理世界。这是2015年我创办理想汽车的根本原因。

45.中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象，这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行，让更多人受益，这是理想汽车的使命。

46.（新能源汽车）行业最大的问题跟我最开始的判断一样，一直没有变过，一个是充电问题，一个是电池成本问题。解决这些重大问题是为了能大规模替代燃油车。增程首先符合这个需求，高压纯电也符合这个需求，所以我们从来没有停止过对高压纯电的研发。

47.我们做增程式创造了城市用电、长途用油这样全新的场景；我们是第一个做六座SUV的，过去你买多豪华的七座SUV，进第三排都要把第二排座椅放倒，这种设计基本是在惩罚用户；我们还首创了多屏多麦的全车空间交互。

48.一个初创企业想在一个行业里活下来，必须要做一个高速增长的领域。我们看未来增长的大空间在哪里，最终选择了做20万以上的家庭用户。

49.（2019年）整个汽车行业销量在下降，但有一个重要的用户群体在增长，就是25-50万的中产阶级的奶妈奶爸。95%以上中产家庭的小孩们都是由老人们代为照顾的，这就产生了对第三排座椅的需求。另外二胎的开放更坚定了用户对第三排座椅的需求。（2019年，李想接受采访分享为什么第一款产品理想ONE的定位是25万以上的家庭用车。）

50.中等偏上收入、有孩子的家庭没有很多停车位，中国楼宇结构和配比决定了这样的家庭需要一辆车来扮演更多的角色功能：开出去很体面，能接送孩子上下学，周末带家人出去玩，而这样多功能的需求是网约车替代不了的。（2019年，李想接受采访分享为什么第一款产品理想ONE的定位是25万以上的家庭用车。）

51.一些新造车企业选择的竞争对手是新能源电动车企业，而我们将目光放到了25万到50万的燃油车市场。就好比当年苹果出iPhone的时候，产品具有革命性，但价格并没有比诺基亚、摩托罗拉昂贵。我们给自己的定位：顶级豪华车不到一半的价格。宝马X1的价格，宝马X5的性能，宝马X7的空间，还有更好的智能体验。

52.理想更像星巴克，做到差不多就可以了，但是能保证你足够的快捷方便，效率够高，剩下的你自己解决问题。我们建店的方式，大店是参考星巴克臻选，普通的店是参考普通的星巴克。

四

关于企业经营

53.能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源。没有这个阶段的命，得了这个阶段的病。

54.伟大企业的成功秘笈，就是在企业发展过程中，在企业的生命周期的不同关键点，总能找到属于自己的关键性支点，它可以是“核心竞争力”，可以是“企业战略”，也可以是“定位”“卖点”“创意”“品牌”或者其他对企业有过很大影响的概念和理论。但最根本的，它必须能让企业赖以生存，并能使企业不断发展和壮大。

55.不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在。任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

56.从1到10是把从0到1验证的东西持续去加强，这个时候犯错几率低，为什么呢？因为你不需要再试错了，核心是接下来我怎么能够更高效率地为用户创造价值，怎么提升你的团队效率，你的综合效率，我觉得这是特别重要的一点。确实我们发现很多公司从0到1做得很好，从1到10立刻就死了。

57.从0到1的验证期，企业主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

58.（企业）第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并把这个过程中发生的关键要素提炼出来，大家就信了。最开始大家都觉得理想ONE只能卖1000辆，当你做到1万辆的时候，再说服务家庭，对不对？肯定对了，你已经超越用户的需求了。大家发现你准则里的第一点是把用户价值放在第一位，不是把需求放在第一位。

59.（2017年底2018年初）当时停掉SEV的时候，公司有1100个员工，我用了很多天时间和他们每个人沟通，一个会议室大概不到100人，开了十几场会，给每个人讲明白为什么要停掉，包括政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题。我认为只要大家看到相同的问题，都会做出相同的选择。

60.从1到10的成长期，企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点，背后的组织能力是关键。

61.（关于供应链）我们做哪些、不做哪些的时候有两个判断。一个是必须做，我不做，没人给我做，另一个是如果越封闭，效率越高，我就自己来做，如果越开放，效率越高，我就交给别人做。

62.理想的打法是爆品策略，任何手段都是确保每一款车有足够的竞争力能成为爆品。

63.2017年开始，我们就是以产品为中心的十字架架构来看公司的问题。第一个是品牌，其次是产品，第三是商业模式。可以把品牌理解为“头”，产品是“身体”，商业模式就是“血液”。

64.品牌包含两个方面，一个是向外，跟用户讲明白你是谁；另一个是向内，向团队讲明白自己是谁，是我们的使命、愿景、价值观。

65.汽车的商业模式有三种。第一种是制造业的商业模式，大概有10个点的毛利率就可以了。第二种是消费品的商业模式，对于汽车来说，有10到20个点的毛利率就已经很高了。第三种是成为一个科技企业，那你需要达到20个点以上的毛利率，才能支持科技企业的研发投入。这三种商业模式的难度、体系、投入都是不一样的，不同的商业模式也决定了不同资源的投入。

五

关于做产品

66.当我们打造一个公司，打造一个服务，打造一个App，打造一个功能，甚至写一篇文章，我们都是在做一个产品。这些事情对于我们的能力要求，其实都是相同的。从更大的范围来讲，产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。（2017年5月，李想在混沌学园的分享。）

67.在乎用户价值、在乎产品超过在乎自己，把自己放得很小，自己没那么重要。

68.任何一个产品都要做好三个维度。

第一个维度是向往感，用户买一个全新时代的产品一定要有向往感。

第二个是价值感，再有钱的用户也在意座椅到底有没有通风，通风到底是吹风的还是吸风的。在中国能买20万以上车的人群，其实总共就几千万，这些人一定是理性居多。

第三个是安全感，因为一辆车承载的是一家人。这里边也包含硬件和软件，硬件一定是做超用户需求的，软件要满足用户的需求。

69.我们不定义产品是不是行业最好，我们定义（产品）是对我们的用户群是不是最好的。任何人以家庭用户为中心跟我们比产品，我们一定完胜。

70.产品真正地站在用户价值的角度。理想L9的第三排比第二排要高，并不因为前排座椅挡住孩子的视野，像一个影院一样的，所以孩子坐在第三排，无论沟通交流视野都不会受影响。包括侧面的大窗户，顶上的天窗，都是为孩子的。

71.当描述一个用户群时，最好的是问十个人，十个人理解是一样的。当时我们在做汽车之家的时候，内部针对这个定义讨论了很久，到底服务的是汽车用户还是汽车发烧友。最后我们做了一个决定叫服务汽车消费者，他要买车我们服务他，他不买车我们就不服务他。

72.汽车行业会做产品的人寥寥无几。大部分企业做产品最大的问题是懒惰，思考上的懒惰，系统上的懒惰，行为上的懒惰。

73.必须推出同价位最好的产品，我不能接受理想的产品是凑合的，公司任何人做产品凑合我会跟他拼命。

六

关于企业管理

74.吃羊肉，吃牛肉，要长自己的肉。（学来的）所有东西，不管从创新、技术、还是各种服务产品的角度，可以分成两个层面：一是如何围绕用户构建价值，二是如何围绕员工构建价值。

75.我们做的所有东西在其他行业里都是有最佳实践的。不要想着去发明，难度太大。一定要学习最佳实践。

76.企业发展到一定规模，需要解决的是“人心”和“人性”的问题。组织流程的数字化，是为了用理性的方式去解决人性的问题。

77.领导力最难的是什么？是在各种各样复杂、非常难的环境下跟大家达成共识。共识是领导力的一个关键，无论是巴菲特、贝索斯还是乔布斯，他们构建共识能力非常之强。

78.这么多年我的一个很大的感触是，组织的升级变化是永远存在的，根本不可能一蹴而就。而且组织能力的升级跟规模息息相关。

79.组织的核心实质上是生产关系。为什么组织要升级？一定是生产力发生了重大变化，所以组织才要升级。

80.我管理公司的方式是我掌握主流程和作战指挥部，不直接管庞大的团队，而是由群组的负责人把相关类型的业务都管起来。（2023年，李想接受媒体采访。）

81.流程是企业服务员工的产品，建立流程就相当于是在给企业的未来发展修路。（2023年上半年，李想在理想汽车进行流程变革，分享了其对组织流程数字化建设的思考。）

82.团队之间的契约是什么？就是组织流程，它把大家凝聚在一起，它必须是显性的，不能是一堆潜规则、经验。就相当于修出来（一条）高速公路，大家都知道高速公路怎么开，大家也都知道高速公路限速。虽然高速公路有很多规则，但是高速公路的运输效率一定是最高的。

83.从0到1的验证期阶段，综合管理者越少越好。每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

84.作为管理者，从0到1的阶段，比拼的是对自己的理解，从1到10的阶段要提升对于别人的理解。

85.从1-10的成长阶段，管理者要做到：继续发挥自己的专业特长；必须快速提升自己的职业性，建立一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。

86.要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。

87.组织也是我们的产品。组织是对内的产品，业务是对外的产品，我觉得这两个是要坚决捍卫的。

88.（从某种角度）分析组织是看组织的开放、收敛、复杂、可控和不可控。开放就是利用外部的资源；收敛就是我自己能干；可控就是东西很复杂，但我能控制住；不可控是比如生态这些东西，你没法通过计划来做。

89.研究更先进企业后，我发现信息获取有两种途径，一种途径是靠自觉，另外一种途径是靠强大的工具。全世界各种各样的先进的管理工具，逻辑基本上都是一样的，它会让你更早地知道自己不知道。

90.2020年到2022年，我一直特别纠结，思考是不是转矩阵型组织。（因为）我们最喜欢的企业是苹果，（一直）认为苹果是一个职能型组织。从2021年，我们做了个矩阵型组织的尝试，就是产品研发上按矩阵做，效果非常好。后来，我交叉着读了三本书，《史蒂夫·乔布斯传》《乔纳森传》《蒂姆·库克传》，才发现苹果是典型的矩阵型组织。

91.当时我们要解决的最重要问题，就是如何把产品研发和平台研发融合在一起，否则就会出现很多汽车厂商出现的问题，研发是研发，研究院是研究院，最后结合不到一起。所以我们就先引入了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的研发体系。L9、L8都是严格按照IPD来做的。

92.我们解决所有问题是非常体系化的，我们用的是丰田的TBP（Toyota Business Practices），需要经历八个步骤，做完整的分析、规划、解决问题并生成流程。最开始大家都不相信这个事儿，但做着做着发现，整个公司沟通起来、协作起来太容易了。

93.我们用顶级科技企业的模式来改造汽车行业的管理方式。

94.OKR系统可以帮我们解决战略的问题，那就是我们要做什么样的事，配备什么样的人，怎么焦距目标、战略资源分配等问题。

95.精益制造系统帮助我们解决：怎么把整个执行质量、成本做到极致。

96.（组织变革）最大的挑战是自己的认知。比如第一个阶段，我们老认为自己和别人不一样，我们是特殊的，那是因为你还没看明白人家。第二个阶段是你出去看了，但看得不够深，如果你请一些顶级的咨询公司来帮你看，跟你自己看是不一样的。这跟看病一样，很多时候我只知道哪不舒服，但其实自身很难有诊断能力，所以得借助外部的力量来诊断，比如读书、上课，请教好的咨询公司，跟好的公司去沟通。

97.要成为一个顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

98.判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的是（看）有没有企业文化，并且企业文化有没有深入人心。

99.文化不是缺什么补什么，而是你真正优良的东西，能帮助你获得成功的东西，并且是每个人誓死捍卫的东西，这些才是你真正的文化。

100.好的流程会助长好的文化，好的文化又会反哺好的流程，流程是为了把业务和用户服务好，让价值创造最大化，而不是为了私利。二者都做好，企业发展就会螺旋上升。